日期：2014-07-23 22:42:35
　　从工程师到项目经理，仿佛是一夜间发生的事情。不过小瘪三心里很清楚，从圆桌会议的角落，到主席位置，他花费了整整三年半的时间。期间的酸甜苦辣只有自己最能体会，套用一句话说，过程是艰辛的，结果是甜蜜的。
　　2012年是成长的一年，也是收获的一年。这一年他顺利完成抗日战争，这一年他调入研发中心升为资深工程师（主管级别），这一年他加入总监B先生的团队做子项目经理。未来会是怎样？小瘪三既期待又迷茫，2013会是职业生涯的转折，还是会继续蛰伏……。又有怎样的一个天空等着他呢？
　　日期：2014-07-23 23:03:19

　　春节一过，一切都很紧张。一方面要控制内部项目团队，对于样品制作的准备，对于测试能力搭建的准备，另一方面对于外部供应商，还有电子开发团队的管理一点也不轻松。计划--监督--执行--再计划--再监督--再执行。
　　小瘪三从中渐渐摸索和体会自己的心得，与整个team制定好阶段性的项目计划，再细分到采购控制供应商的子零件计划，样品工程师的内部组装计划，测试工程师的验证计划，工艺工程师的开发计划，以及电子部门的开发计划。就这样一起有条不紊的进行着。
　　但是再完美的计划，总归是有意外的，对于其中出现的风险，都需要提前预警，需求解决方案。如果团队能够解决的，那么自己做出决定，就此解决它。如果团队不能解决的，那么红灯高高挂起，需要管理层比如B先生的支持。究竟什么样的问题，会是项目经理头痛并难以解决的？什么样的风险是需要高层支持解决的呢？
　　日期：2014-07-23 23:21:33
　　从接受项目开始，小瘪三就清楚，最为艰难的是整个项目，计划都是一环扣一环，没有半点多余的时间。这意味着每个阶段的事情都必须顺利完成，不得有任何延误，并且对于团队成员的控制，以及外部的控制都需要准确无误(^o^)/~需要清楚知道细节，知道管理到每个月，每一周，甚至每一天大家要干什么，是否有delay的风险。
　　正是如此高强度的压力，加上项目本身有新开发的性质，使得小瘪三既兴奋又紧张。每周的项目会议都会出现推动项目成员的情况，要么与采购争论，要么与工艺干架，或者与电子部门的项目经理据理力争(^o^)/~公司坑爹的弱项目矩阵，使得项目经理本身只是挂着经理头衔的孤家寡人。而小瘪三更是个苦逼的光杆司令。不但要推别人，而且还要被别人推动。

　　日期：2014-07-23 23:35:42
　　第一次项目预警的情形，小瘪三至今记忆犹新。那是一次项目会议中，定义样件组装的关键工序的工装夹具设计。需要工艺开发工程师在两周内出图，并启动外部采购流程。不过受限于画图人员的短缺，被工艺协调员百般阻挠。于是出现一个搞笑的现象，事情定义出来，没有人愿意做。
　　小瘪三心想，苦逼的项目经理没权力，那我还不能升级给B先生，让他对付你。第二周的周一，立马把项目计划中，此项内容标示红色，给预警并直接汇报给B先生。B先生是个急性子，听完汇报二话不说，立马带领小瘪三杀入工艺部门，找到一个画图的责令一周内出工装图纸。
　　从这个事件，小瘪三明白，专业的工程师，或者某个技术领域的专家，是项目开发的重要人力资源。需要公司好好对待，并放到重要位置。同时在弱项目矩阵底下的项目运作，存在此类推动困难的事情，需要团队成员配合度高，并有高层支持。
　　日期：2014-07-24 21:34:01
　　在人员管理方面的协调沟通，不算是最为艰难的问题。对于项目运作本身，其时间计划的控制，人员的配备和管理，以及相关技术质量的把握，都是必须的。最终都会归结为金钱资源的规划和控制。比如小瘪三第二次亮红灯的经历就充分体现了这一道理。
　　在项目进度控制方面，他一直都是边计划，边监督，同时及时和项目组成员讨论，规避意外或者delay的风险。不过随着时间进度的推进，无论是外部采购样件，还是内部的工艺工装，或者样品组装，或者测试工装等环节，都相继提出或委外加工或供应商报价或内部成本的申请，这也提醒了小瘪三该制定项目的成本预算，以及需要管理层批准和支付相关费用。

　　从供应商的模具费用，样品子零件费用，到组装的夹具费用，测试的费用。初步估计研发阶段都需要大概250w，真真是个250啊(^o^)/~不得已，在某一个周一的汇报中，他向总监大大提出了这个250的需求，还好整个平台都是有上千万的预算，这个子项目的250不算什么。B
　　先生大笔一挥--做。于是模具开下去，工装动起来，样件按既定计划运行中(^o^)/~
　　日期：2014-07-24 22:18:17
　　就这样时间在不知不觉中过去，采购管理着供应商，工艺工程师控制关键工序的开发，样件工程师控制工装制作，测试工程师按计划搭建测试平台，一切都是有序进行中。虽然偶尔会有冲突和矛盾，比如跟采购的时间冲突，跟工艺的技术冲突，不过小瘪三都是一面尽量推动，一面也会妥协可以妥协的地方，坚持该坚持的。
　　项目管理其实就是一场战争，有对于外部的控制，也有关于内部的博弈。而项目经理作为这场战役的主导者，一方面要带领团队达成目标，对于供应商或内部项目成员实现有效的控制又，不能把对手都打死，也不能被内部的团队成员累死。真真是锻炼了身心体魄，各个方面都需要强大的支持(^o^)/~

　　日期：2014-07-24 23:07:50
　　就这样一个月，又一个月，时间偷偷的流逝。而小瘪三的项目也磕磕绊绊的进行着。陆陆续续的子零件到位，使得采购的task越来越顺，而内部样件的工装慢慢的加工到位，测试的实验工装也陆续上马。小瘪三的心情像花儿一样绽放。同时项目的核心关键也体现出来了--最为重要和艰难的关键子零件还需要一点时间，最为重要和关键的内部工艺开发也需要样品实验，最为重要的测试项目也需要特别的设备。

　　为了控制关键子零件质量，同时监督首批样品的工艺过程，采购提议大伙去一趟供应商总部。location：韩国，duration：3天。人生第一次，小瘪三借着供应商开发管理的名头，借助于平台开发项目的资源，开启了首次韩国之行。究竟会有什么的异国遭遇呢？韩国的国情和企业是怎样的？小瘪三的首批关键零件会是顺利的吗？
　　欲知后事如何，请帮忙顶一顶(^o^)/~