就这样，小店正常营业，而我和妻，只是名义上的老板，实则我们拿到手的还不如员工们多。妻的表弟很认真的负责着店里面的经营，除了一些政府部门的检查罚款什么的事情麻烦我，大多数时候都是月末汇报下经营情况。
　　小餐馆经营其实难度很大，经营常规菜品大多不会亏损，但是也不会有太大利润。做特色菜，如果口味符合大众消费，会大大提高上座率，利润也大，但是厨师的费用就要增加。

　　这个时候我才发现为什么这个小餐馆利润低，因为几十平米的小店，大多数经营者就是厨师，这样费用会大大的降低。
　　我的店得需要请厨师，所以成本较高。要是改改菜品，做什么东西厨师不是最关键的因素呢？
　　多方查证，得到二个结果：做火锅，涮羊肉那种；做砂锅。
　　我分析一下自己的小店，店面太小，做火锅不合适。就做砂锅吧。
　　什么事情都是想想还好，实际做起来会觉得是举步维坚啊。
　　做砂锅，也有秘方，老汤同样是关键，只不过是一旦确定了标准后，可以保证口味一致。
　　发动朋友们帮助找做砂锅师傅，历时一个多月，几乎每天都能吃到应征做的砂锅，其中不乏有做的不错的师傅，但他们都达不到我的要求。

　　我需要的是一个能让人吃过后仍然想再吃的砂锅，这样我的客户就不仅仅是小区内的业主了，只有这样才能做出品牌来。
　　找了一个多月的砂锅师傅后，我的热情渐渐的下降了，其他的工作内容与餐馆经营冲突，也没有太多的时间再关注这个了。
　　一日加班后，和同事出去吃简餐。小餐馆除了卖蛋炒饭、牛肉面等，还有砂锅。我点了个爱吃的酸菜扣肉砂锅，这个菜在东北的经营砂锅餐馆几乎都有，但是味道却是各家各有不同啊。
　　一尝这个小餐馆的砂锅，感觉非常不错。问服务员厨师是老板吗？服务员说不是，这个厨师是个老头，听说原来是一个政府宾馆的厨师，退休后到偶尔到这里再练练手。
　　我也是赶巧，这老头今天开工，所以才让我尝到他的手艺。

　　而后的内容，我就不多说了，以免有啰嗦的嫌疑。
　　总之，我费了一番功夫把秘方搞到手。
　　试验成功后，把店名正式改成“砂锅居”。
　　后来果真达到预期效果，不仅是小区内消费者，还有许多人是开车到这里来吃个小砂锅。
　　我在05年末时把餐馆又兑给别人，因为做这个并非自己本意，虽然获利但不是自己的兴趣所在，也就没有心情研究如何做的更好！
　　日期：2009-01-31 02:07:55

　　（十五）2005年——我的人力资源工作之旅
　　虽然在我正式上任人力资源总监岗位之前并未做过相关的工作，但我依然选择了这个新的专业，且不说人力资源工作看起来很美，主要是我自己的性格也较为适合。
　　逻辑性与创造性同样强、低调、内敛、不张扬，这是我曾经的同事们对我的评价。
　　过分敏感、思想过分细腻、自尊心与自卑心同样强、表面行动迅速实则优柔寡断，这是我老婆对我的评价。
　　从熟悉我的人对我评价中，各位可以感觉到我是个什么样的人。
　　后来我在自己下属培养时，更多选择类似性格人。
　　“过分敏感、思想过分细腻”，才能更好的感觉到任何组织当中存在的隐匿问题。

　　“自尊心与自卑心同样强”，才能理解组织当中任何一个岗位甘苦。
　　其实我还有一点：心慈面软！
　　心理学案例中有说到：双重性格的人如果把控不好，往往都有一点精神疾病。
　　我从1998年接触到心理学后，就一直认为自己可能真的或多或少有点心理障碍，一直到2007年一次用朋友发到邮箱的专业测试题测下，才整明白自己还真有点问题，这种病症的学名：抑郁症。
　　用他那题再测身边的人，竟然十有七八都有轻度抑郁症状。举个例子吧，各位看官是否有过这样的经历。“出门后，突然想门锁没锁？上床后，想煤气阀门关没关好？
　　如果你只是偶尔间想过的话，那没有什么问题。如果你像我以及我说的那些朋友一样，每天都会想的话，那么恭喜你！
　　你终于可以解脱了，你可以在家里和老婆（或老公）说，“别老惹我，我有轻度抑郁症”。你可以在单位说：我都抑郁了，我还怕谁啊，谁敢整我就放马过来试试！
　　呵呵，跑题了。

　　2004年12月，担任人力资源总监，这个集团最年轻的总监。之所以强调最年轻，是因为集团一共6个部门，人力资源部、财务部、投融资部、总裁办、研发部、基建部，这些部门总监中与我年龄最近的是42岁，我当时28岁。
　　更为有意思的是，据个别无聊之人统计，全集团总监级别以上我年龄倒数第一，部门经理级别以上我年龄倒数第二。有个子公司财务部经理比我小一岁。
　　因为年龄太低，所以一般内部聚餐时不占优势，所有人都说“我和小老弟喝一个，你干一杯吧，年轻”。
　　与原总监交接完毕后，我立刻召开人力资源部主管会议。只说二件事：一是介绍自己，二是要求大家按原定的工作计划与分工正常工作。
　　其实我是想给自己一个与企业亲密接触的时间，我不会搞什么新官上任三把火，不熟悉真实情况怎么能随意放火，小时父母不经常教育我们说：玩火会不小心烧到自己的！

　　我用了一个月的时间来翻看企业全部对我有价值的资料，同时利用早晨、午休、晚上时间与企业的所有岗位人沟通。当时人力资源部负责员工录用与考核的主管几乎全天候与我在一起，进车间看所有的生产流程，到销售中心看内勤们处理销售事务，穿库房与库工一起整理成品货物。。。。。。
　　一个月的时间，我除了外地子公司照顾不到，企业内其他岗位都接触。50%的员工都进行了访谈，所以在第一个月除了看资料就是与人谈话。
　　一个月过去，我基本了解了企业的真实情况，也就有了制定自己系统新一年工作计划依据。
　　拟定本系统全年工作计划后，交总裁处待批复后实施。接总裁电话要求进行深入沟通，谈过后，他提出一些意见。
　　根据总裁意见修改工作计划后，再提交。等待批复。
　　结果，我却等来了一个意外的决定。
　　一日下班到家后，正换衣服时，接到总裁打来电话。
　　“工作计划批复实施，这个不说了。说说你对总裁办的了解”

　　“我人力资源配置来说，我认为总裁办人员配置不合理。主管全是各子公司集中抽上来的行政部经理，都曾经是全能型运动员，现在让他们搞个专项反而发挥不出来优势，同时年龄结构偏大”。
　　“如果让你把总裁办也接了，你做不做？”
　　我一听到这儿，立马就蒙了。
　　“人力资源工作我才正式开始，对我来说这已经是个新的领域了，再加总裁办，我同样也没有做过，怕是不行。”
　　“你考虑一下吧，我想在你开始新年计划之前提出自己的一个集团部门压缩意见，把人力资源与总裁办合作，你们可以搞二个牌一套人马，这个新的总监位置我建议你考虑一下吧。”说完后，总裁电话就挂了。
　　我想想后就一个感觉，这是什么事啊，哪里是提出意见，分明是给我个台阶，二个部门合并只有一个总监，你是干也得干，不干的话位置就没了。

　　我还考虑什么，接吧。
　　第二日一早，我到到总裁办公室，说：我考虑了一下，我接吧。