租赁配送基地很快的建立了，接下来我开始组建我的人员队伍：采购小组、配送小组、助理。由于强总分管人力资源的独特优势，所以，在配备人选方面，我可谓是要风得风，要雨得雨，各岗位人员不出半个月全部齐备。
　　再往下的工作就是大难题了。二级租赁制的库存管理成了难点，因为连锁店随时都有可能来进货，连锁店也随时有可能将商品租给顾客，为了更好的解决备货和出租率问题，租赁总部必须要随时跟踪租赁情况以便分析终端动态，这些，只有依靠BS架构的管理软件才能做到。而公司目前没有这套软件，我们只能针对独特的业务模式，自行开发。

　　经过计算，需要投入的费用有软件开发费用、购买服务器费用、购买数据库费用，总花费100万以上。我的报告打上去了，但是，董事长迟迟没有批复，直到又一个超重量级人物站了出来，董事长才通过了这100万投入的审批报告。董事长用了这笔钱来买了这个人一个人情，这个超重量级人物是军总。
　　八、在市场面前，任何理论都是狗屎。
　　日期：2007-01-07 09:53:14
　　军总在董事长心里位置很重，重到董事长可以用100万来买一个他的面子，甚至可以说，董事长不想和军总做任何方面的冲突，不管是为工作还是为个人。
　　军总曾经做过某保健品企业的高管层，当年那个品牌的口服液在几年内可谓风靡海内外，就连火车路过的农村的墙壁上，都是那个品牌的口服液广告。然而，那家企业倒掉的也非常快，似乎一夜之间便一蹶不振了。
　　军总来到我们这家企业之后，主动要求挑战高难度的工作，所以，董事长交给他负责信息化建设以及教材公司的装配营销工作，这两块都是公司的命脉。

　　军总最擅长的是做细节性的高难度工作，对于那些不容许出现任何差错的工作交给军总，绝对不会出一丝一毫的偏差。
　　军总由于在分管的两块领域里，都取得了卓越的业绩，因此成为整个集团第一个让董事长出资为其购买了私家车的高层管理者，他为公司创下的利润累积已经超过了亿元。
　　军总做事很严谨，信奉理论。他经常向大家提起的理论有两个。
　　其一，军总信奉“种瓜得瓜，种豆得豆”，认为做一件事情，最终的结果和个人的努力程度有着巨大的联系。
　　其二，军总认为“做事仔细的人，不一定能做大事；做事不仔细的人，一定做不成大事。”所以，军总不管做什么事情，事前都会经过仔细的分析和研究在行动。

　　是否投资100万开发软件及购买数据库是个大事，由于在董事长心目中的份量，董事长还是要和军总仔细讨论。
　　在我的报告打上去过了一周的时间，董事长成立了一个“连锁租赁战略经营委员会。”其中强总是组长，军总是副组长，而成员除了我，又增加了财务方向和信息方向的几个中层干部。看的出，董事长已经看出了问题：如果先开发软件，除了先期成本投入巨大之外，项目的市场运作时间将在一年之后，一年之后的市场什么样，我们无法预测，也许就会失去先机；而如果不开发软件，势必会造成各项账目管理不清晰，到时候对于财务结算出现混乱。

　　召开第一次会议的时候，董事长没有明确参与意见，军总也没有明确意见，两个人只是在静静的听大家对于先开发软件还是先启动市场的看法。强总由于被振总裁安排了人力资源方向的事情，没有出席会议。
　　财务方向的负责人，在发言中倾向于先开发软件。他们认为，这个项目如果今后的方向是全面推广，出现财务数据核算不清晰，一定会对公司今后的上市造成巨大影响。而我有些犹豫，一方面我感觉如果从市场角度出发，应该立即上马项目，我信奉先下手为强。财务方向的全部的账目可以采用手工帐来做，最多增加几名财务人员而已；另一方面，我又认可财务方向提出的财务不清晰会影响上市的决策。

　　矛盾中，我只得很圆滑的说：“我希望在快速推进项目的时候，账目清晰。”说完我有些后悔，这话和没说一样。
　　董事长抬起头看着我说：你明确回答我一个问题。
　　“嗯。”我答
　　“你认为市场要比财务重要，对吧！”董事长眼睛一直盯着我。
　　“对。”我回答的很干脆。
　　接下来几天，我的工作依然停滞不前，内心非常的焦急，第二次会议又开始了。
　　第二次会议上，军总开始了发言，军总的观点非常明确：必须先上马软件。

　　军总说，上次会议之后，他回去查了许多的企业案例，出现账目不清晰最终只能是失败的结局。
　　“如果我们连是赚钱了还是赔钱了都算不清楚，又何谈继续开展项目？”军总的这个问题得到了财务方向的大力支持。
　　“军总，为什么不可以手工帐与市场并行呢？”我问。
　　“现在的企业，早就已经走向信息化与科学管理化，手工帐受人的影响因素太大了，我们无法保证人员不出差错，而费了很大力气，搞出来错误的帐，还不如不做。”
　　董事长仍旧压着我的报告没有批示，我知道，董事长可能更倾向于先启动市场。

　　又召开了几次会议，军总在会议中提供了更多的资料，证明了这个项目前期开发系统的重要性。董事长在会议中，不时会询问我：有没有把握在一年后快速把项目导入到所有店。
　　我知道，董事长现在和军总的意见不统一，但是董事长和我一样，只是凭直觉判定一年后启动市场的难度很大，他没有足够的理由说服军总和财务方向。而我更不能明确的去表示是否有把握在一年后运作成功，因为对于未来的市场，我确实无法承诺。
　　我的答案会影响决策的，这是高层之间的事情，此时我能作的最明智的做法就是等待。
　　日期：2007-01-09 10:00:53
　　军总最终让董事长妥协了。董事长同意用一年时间来开发软件，并且专门成立了以军总为组长的软件开发小组，我成为软件开发小组的一员，跟着军总工作了一年的时间，让我受益非浅。这一年里，我见识并参与了与全国前三名的软件开发公司的谈判，真正学会了做大事情所必备的谈判技巧。
　　谈判第一招：扯虎皮，做大旗。

　　在寻找合作伙伴之前，军总责令他手下分管的信息小组成员做了一番市场价格调查，发现如果单纯开发这样一套租赁软件，费用大约在60万元左右。这个价格我们不能承受，因为除了这个费用之外，仔细算个帐，购买服务器（初步选定IBM小型机）外加数据库的费用也不会低于60万，按照常规谈判手段，我们的费用将突破100万。而董事长为这个软件设置的价格底线是必须低于100万。IBM小型机和数据库的价格是全国甚至全球统一价格，就算我们能够托关系让人家给些优惠，价格上也不会有多大的下浮空间，所以，能大幅度打折的只有软件开发费用了。我们软件开发小组的目标是，把这套软件开发费用控制在30万以下。

　　军总的睿智这时表露了出来，他一步步的制定并实施了价格谈判的策略。
　　他首先排除了外地的大的软件服务商，因为他知道，差旅费的成本开支也不容忽视。我们就在本市范围选定了一家大型软件开发企业。这个企业是国内最大的服务器的提供商，而且，总部就在我们这座城市。
　　军总在约对方高层领导洽谈租赁软件开发事情之前，先安排手下人做了一套整个集团拟开发ERP软件的战略规划。
　　这个时机选择的非常恰当。前几年，流行一句话叫：企业不上ERP是等死。所以，军总有意的在规划中提到了我们集团准备找合作商共同开发适合我们的ERP的决心。当不明就里的人向军总打听集团是否真正要开发ERP的时候，军总通快的答：上，一定上。